Предлагаю вернуться в начало вашего пути. Как родилась идея развиваться в ресторанном бизнесе?
Наш путь начался случайно. Когда в помещении родителей закрылось кафе, мы с братом, не имея опыта, запустили в нём бар «Герои». С минимальными вложениями мы сделали сквотерский крафтовый бар с ободранными стенами. Он проработал восемь лет и дал старт нашему ресторанному бизнесу. Однако по-настоящему мы погрузились в это дело лишь после запуска первого J’Pan. Потратив на него полгода и все деньги, мы окончательно решили заниматься ресторанами.
Расскажите про алгоритм создания нового проекта — с чего всё начинается?
Создание нового бренда начинается не с плана, а с «облака» идей. В процессе обсуждения концепция обретает очертания, которую мы фиксируем и проверяем. После запуска реальность вносит коррективы — мы активно меняем проект первые три-шесть месяцев. Затем, если проект оказывается успешным, мы его масштабируем. При этом для нас важно изначально создать ресторан, который в перспективе будет готов к тиражированию. Термин «авторские сети» точно описывает наш подход: это гибкие проекты с единым образом, но вариативные в деталях. Мы не сохраняем первоначальный вид, а развиваем бренды, адаптируясь к изменениям и сохраняя основу.
Поиск помещения зачастую — главная проблема. Однако судя по скорости вашего масштабирования, кажется, что она обходит вас стороной. Расскажите поподробнее, как вы выбираете локацию.
Поиск помещений — ключевое направление, для которого у нас выделена отдельная команда. Мы целенаправленно работаем с улицами, где уже представлены наши рестораны, и даже расширили портфель концепций, чтобы открывать разные заведения в одной локации. Процесс отбора сочетает строгую оценку по собственному чек-листу десятков параметров и субъективное решение. Именно поэтому для выхода в регионы мы ищем локальных партнёров, которые глубже чувствуют свои города.
Самый частый комментарий к вашим проектам — ограничение бронирования 1,5 часами. Почему эта система неизменна?
Это распространённая в Москве практика. Ограничения в часы пик помогают увеличить оборачиваемость и дать возможность посетить ресторан большему числу гостей. На самом деле у нас правила гибкие: где-то их нет, а где-то они различаются по времени и проектам.
Ваши проекты очень географичны (Япония, Корея, Китай, Италия, Грузия). Вы сами путешествуете и влюбляетесь в кухню или это расчёт на актуальность направления в Москве?
Я люблю путешествия, много езжу, хотя всегда хочется больше. Вдохновляет не только еда или рестораны — скорее сама атмосфера, культура, то, как устроена жизнь в других странах и городах. Это важный источник для создания концепций. Но когда мы формировали портфель брендов, для нас было важно, что эти кухни уже стали частью московской повседневности. В этом тоже заключается одна из особенностей нашего подхода: мы всегда стараемся найти идеальный баланс между понятным, привычным и необычным, удивительным.
Также мы сознательно сфокусировались на демократичном сегменте. За годы мы накопили в этом компетенции: в управлении, технологиях, маркетинге. Однако это не значит, что мы навсегда останемся только здесь. Мы смотрим и в более высокий сегмент, и в более низкий.
Спустя столько успешных проектов, что для вас стало главным вызовом?
Проблемы сменяют друг друга: мы начали в непростое время, затем пандемия и новые кризисы, но каждый раз адаптировались. Внутренние вызовы — рост и переход на новые масштабы — ломают привычное, но без этого развитие невозможно.
Каждый запуск был сложным по-своему. J’Pan — потому что мы ещё почти ничего не знали о ресторанном бизнесе и сталкивались с самыми базовыми проблемами. Ra’men — потому что пытались максимально приблизиться к «чистой» японской концепции и пришлось много дорабатывать в процессе. Senti Menti — большой ресторан с европейской кухней, где возникло немало операционных сложностей, которые нужно было решать быстро. Каждый новый проект добавлял нам опыта — и в итоге сделал сильнее.
Однако после Грузии в Nene мы замедлили расширение портфеля брендов. Приоритет в настоящий момент сконцентрирован на развитии существующих проектов. Параллельно начинаем работу над франшизой и выходом в другие города, что требует концентрации ресурсов. Мы хотим открываться в крупнейших российских городах, на их центральных улицах. В основе будет лежать модель франшизы, так как нам важно развиваться совместно с локальными партнёрами, обладающими экспертизой на местном рынке.
Чтобы понять потребности, мы используем разные методы, но главный — это прямая коммуникация. Наша команда постоянно общается с гостями, собирая обратную связь до, во время и после визита. Мы фиксируем всё: похвалу, критику и предложения. Этот массив информации — наш основной источник данных для анализа и принятия решений. К тому же мы сами часть того же поколения и живём в том же инфополе, поэтому улавливаем тренды естественно через собственный опыт.
Возвращаемость строится на лояльности бренду, интересной концепции и системной работе с гостями (CRM, коммуникация, спецпроекты). Важна и локация: мы привлекаем как местных, так и гостей в прогулочных кластерах, становясь естественной остановкой в центре города. Не думаю, что есть какой-то один секрет. У нас их много. Но в любом случае всё должно работать вместе: идея, исполнение, маркетинг. Только на одном элементе из этого списка далеко не уедешь.
Наш основной гость — «молодой взрослый». Это искушённая аудитория, для которой поход в ресторан является культурной практикой, а не просто необходимостью. Их высокая насмотренность делает их требовательными: наш продукт должен быть одновременно качественным, ярким и интересным, чтобы вызвать желание вернуться. Когда мы запускали Senti Menti, мы пытались понять, что общего в том, как люди ведут себя в наших азиатских концепциях, и как этот опыт можно использовать для итальянского проекта.
Принято считать, что ваша целевая аудитория — это поколение Z. Как бы вы сами охарактеризовали своего гостя и почему он готов к вам возвращаться?
Бывали ли конфликты с пуристами (Пуристы — сторонники строгого следования традициям, считающие, что аутентичность утрачивается при любых адаптациях. — «Открытая кухня»)?
Конфликты — это точно не про нас. Критика — да, разная и со стороны пуристов тоже. Но идея «абсолютной аутентичности» всегда условна. Атмосферу Токио или итальянского города невозможно полностью воссоздать в Москве — даже в чайна-таунах посетитель получает локальный опыт. Поэтому мы сознательно идём путём деконструкции и компиляции, создавая уникальные концепции. К спорам об аутентичности относимся спокойно: это вопрос личного восприятия, которое мы уважаем, даже не всегда соглашаясь с ним.
Будет ли формула LB Group работать, скажем, в Казани или Алма-Ате без вашего ежедневного контроля?
Да, потому что мы изначально строили систему управления так, чтобы рестораны были автономны. Фактически в Москве они уже работают по франшизной модели — у нас есть стандарты, процессы, система контроля. А наш подход к маркетингу не привязан к конкретному городу, и мы сможем развернуть систему в любой локации.
Как вы реагируете на критику в соцсетях и отзывах? Приводил ли негатив от гостей к реальным изменениям в меню или концепции?
Мы считаем отзывы важным источником информации и всегда стараемся реагировать на них внимательно. Критика для нас — это точка зрения, которую нужно учитывать. Она может привести к изменениям в меню или сервисе. Даже если отзыв несправедлив, мы пытаемся понять причину негатива, сочетая уверенность в своей работе с чуткостью к гостям.
Сейчас запускаем франшизу и будем строить партнёрские сети по всей России. Параллельно развиваем инфраструктуру: производство для собственных ресторанов и будущих франшиз. Всё вокруг быстро меняется, и мы, как достаточно молодая компания на рынке, стремимся к тому, чтобы не просто не потеряться на фоне всех модернизаций, но и начать активно участвовать в определении того, как будет выглядеть наша индустрия через 10-20 лет.
Фото: личный архив героя статьи; пресс-службы ресторанов
