Ваш Boston Seafood & Bar на «Белорусской» был первым столичным рестораном с морепродуктами по адекватным ценам. В ноябре прошлого года он открылся после масштабного обновления. Что изменилось?
Действительно, в 2013 году, когда мы открывали Boston Seafood & Bar, доступных и не пафосных seafood-ресторанов в Москве просто не было. Работали La Marée и «Рыбный базар», но для представителей среднего класса они были слишком дороги. Мы же ставили перед собой задачу предложить гостям морепродукты по комфортной цене. И нам это удалось. Причём первое время самой ходовой позицией у нас в меню были лобстеры. У нас они продавались не дороже, чем в ресторанах США. Канадского лобстера с чесночным маслом можно было заказать за 990 рублей. И очень скоро мы вышли на довольно большие обороты: в месяц продавали примерно 2500 штук. Можно сказать, этим и прославились.
А концепция и меню — что изменилось?
Концепция осталась почти такой же: качественный продукт по отличным ценам. Все эти годы это была наша фишка. Меню обновили процентов на пятнадцать. Хиты мы никогда не трогаем. Например, креветки — они у нас представлены во всех видах. И каждый второй гость в ресторане их заказывает. Только магаданских креветок в наших трёх ресторанах мы продаём около 7 тонн в месяц. Скоро в бизнес-центре «Метрополиса» откроется четвертый Boston Seafood & Bar, и эта цифра ещё вырастет.
Также стараемся держать хорошую цену на камчатского краба. Сейчас достаточно большие объёмы этого продукта идут на внутренний рынок и цена на него приемлемая. Так что мы стараемся популяризировать этот продукт. Можно сказать, что краб заменил лобстера, с которого мы начинали.
Как вам удаётся держать такие демократичные цены на морепродукты?
Соотношение цены и качества всегда было для нас ключевым показателем. Понятно, что мы не можем работать в минус. Но цены должны быть комфортными и для нас, и для гостей. Чтобы наладить хорошие отношения с поставщиками и получать морепродукты по отличным ценам, постоянно ведётся большая работа. Это позволяет нам выдерживать конкуренцию.
Кроме того, мы очень гибкие. Если цена на какой-то продукт начинает расти слишком сильно, то мы от него откажемся. Или будем искать иные пути решения. Например, мы были вынуждены отказаться от дикой рыбы — чилийского сибаса и патагонского клыкача, которые стали стоить совсем неимоверных денег. В какой-то момент вывели из меню устриц, но как только цена на них нормализовалась, они снова появились в карте. Сейчас мы ищем возможность найти более дешёвого осьминога, так как цена на него тоже значительно выросла. Сохранение максимально комфортных цен для наших гостей — ключевой вектор нашей работы.
Может быть, у вас есть какой-то особый маркетинговый секрет?
Я по-прежнему считаю, что лучший способ продвижения — сарафанное радио. Когда ваши постоянные гости приводят к вам своих друзей, а те потом приводят своих. Но это работает только в том случае, когда тщательно поддерживаются стандарты внутри предприятия. Еда должна быть такой же, как месяц назад, два месяца назад, год назад. Стабильно качественной и всегда одинаковой. А ценовая политика понятна гостю, чтобы он чётко рассчитал, сколько он потратит за вечер.
Первый интерьер Boston Seafood & Bar был сделан в стиле бельгийской брассери. Люди сидели большими компаниями, пили пиво, ели креветки из больших металлических тазов — атмосфера получилась очень классная. Без брони, особенно в выходные, к нам очень долго было не попасть. Но рестораны устаревают и морально, и физически. Если заведение успешно и пользуется популярностью, то лет через десять оно уже точно нуждается в реновации. «Бостон» из-за пандемии проработал чуть дольше. Но пришло время кардинально поменять интерьер — сделать его более модным, современным, дизайнерским. Мы изменили пространство: убрали лишние перегородки и добавили воздуха, так что зал стал более светлым и просторным. Хотя количество посадочных мест осталось такое же — 160.
Широко у нас представлена российская рыба: мурманская треска, карельская форель, палтус. Другие морепродукты — гребешок, трубач, кальмары, осьминог — тоже в наличии и пользуются спросом. В последнее время большой популярностью пользуется фиш-энд-чипс — мы научились его правильно готовить и превратили в ресторанное блюдо. Ещё в локации на «Белорусской» нет ни одного мясного блюда. Это для Москвы большая редкость. Обычно в любом рыбном ресторане обязательно есть стейк.
Вы в ресторанном бизнесе уже дольше, чем большинство из коллег. Расскажите, как получилось, что вы стали шефом и ресторатором?
Девяностые были очень странным временем: кого-то поломали, кого-то, наоборот, заставили крутиться. У меня в те годы уже была семья, я учился на вечернем, работал лаборантом, но денег, конечно, не хватало. И тут как раз настала эпоха открытия ресторанов. В первом ресторане меня взяли мойщиком посуды, через пару месяцев назначили помощником официанта — с этого началась моя карьера.
Отработав несколько лет официантом, я перешёл на кухню. Психологически работать в зале было тяжело. Уж очень непростые гости у нас собирались: артисты, знаменитости, бандиты. У меня в семье все хорошо готовили. Отец, как почвовед-мелиоратор, постоянно ездил в экспедиции по Средней Азии, бывал за границей и там освоил приготовление многих местных блюд. Так что меню у нас дома было гораздо разнообразнее, чем в среднестатистической советской семье. Кроме того, все летние каникулы я проводил на Кубани, где еда — важный элемент семейных отношений. И с детства знал, какими должны быть настоящие, качественные и вкусные продукты.
Затем была стажировка в Кёльне, которая позволила мне стать шефом и управляющим. Мне ещё не исполнилось и 25 лет, и, конечно, управленец из меня был никакой, но какой-то опыт я получил. Поменял несколько ресторанов, в какой-то момент «причалил» в заведение «Александр Блок» на теплоходе, где задержался на 7 лет.
Кроме того, отлично работает внутренний маркетинг. У всех наших сотрудников есть возможность сделать гостю комплимент. Например, официант может угостить посетителей кофе или мороженым за счёт заведения, у управляющего больше возможностей. Например, у нас есть гости, которые стабильно в течение уже 10 лет ходят к нам на обеды или ужины несколько раз в неделю. В этом случае мы можем время от времени подарить им бутылку вина или даже полностью закрыть счёт. Это очень хорошо работает, всегда запоминается и даёт нам лояльных гостей. Совсем небольшие внутренние траты позволяют получить гораздо лучший результат, чем платная публикация в каком-нибудь популярном телеграм-канале или билборд на дороге. Хотя, конечно, когда мы открываем новую локацию, то тратим деньги и на внешнюю рекламу.
Для ресторанов настало сложное время. Как вы оцениваете ситуацию?
Сколько непростых времён мы пережили — не сосчитать. С опытом я пришёл к выводу, что любой кризис идёт бизнесу на пользу. Так как требует мобилизации, заставляет максимально тщательно считать деньги и искать новые управленческие решения. Надо всегда быть готовым к любому развитию событий.
Мы уже два-три года наблюдаем, что идёт снижение покупательной способности, а расходы растут. И 2026 год не будет исключением. Плюс повышение налогов. Но всё это вызовы, с которыми можно работать. И, хотя принято говорить, что победят сильнейшие, я считаю, что в выигрыше останется тот, кто умеет правильно управлять процессами.
И всё же, как из шеф-повара вы превратились в ресторатора?
В 2004 году Антон Лялин вместе с Михаилом Зельманом запустили Goodman — первый в Москве классический сетевой стейк-хаус, где я, продолжая работать в Global Foods, был наёмным менеджером. А в 2006 году мы с Антоном решили, что настало время открыть собственный ресторан. Нашли инвесторов, и уже в 2007 году появился первый «Торро Гриль». К тому моменту ресторанный рынок уже в целом сформировался, что поставило всех его участников приблизительно на один уровень возможностей. Так что дальше всё зависело только от нас.
И что было потом?
Поворотным в моей судьбе стал 2003 год, когда я познакомился с моим нынешним партнёром по бизнесу — Антоном Лялиным. Он был собственником крупной компании Global Foods, которая поставляла в наш ресторан продукты. Мы активно сотрудничали, и однажды он предложил мне стать их корпоративным шефом.
Это было предложение, от которого я не мог отказаться. И для меня началось очень интересное время. Я активно общался с производителями продуктов, проводил мастер-классы для шеф-поваров ресторанов, ездил на все крупные профессиональные выставки. В те годы мы объездили полмира. Посещали производства наших поставщиков — от Европы до Америки и Новой Зеландии. Для меня это был совершенно новый уровень и просто колоссальный опыт. Пришло понимание, как индустрия работает, как с точки зрения поставщика, так и с точки зрения шефа и ресторатора.
За последние годы появилось много ресторанов, которые сделали ставку на морепродукты по демократичным ценам. Некоторые из них имеют тесные связи с промысловыми компаниями. Кого из них вы считаете своими ближайшими конкурентами?
«Рыба моя» Владимира Перельмана заняла своё место в нише и успешно работает. «Старик и море» — интересный проект. «Моремания» тоже требует внимания. Не могу сказать, что кто-то из них «отъедает» у нас какое-то существенное количество гостей. Даже с «Магаданом», который открылся несколько лет назад буквально в двухстах метрах от нас, какой-то активной конкуренции мы не заметили. Но это не значит, что мы можем расслабиться. Нужно всё время быть начеку.
Нынешняя ситуация точно не сравнится с тем временем, когда началась пандемия и всех нас закрыли на карантин. В 2020 году все оказались в состоянии полной неопределённости: никто не знал, что будет дальше, не понимал, когда это всё закончится, не мог прогнозировать, вернутся люди в рестораны или нет. Но ничего, выжили. Часть ресторанов в то время мы переориентировали на доставку, сотрудников отправили в отпуска. Кормили врачей нескольких московских клиник, что позволило нам сохранить основной костяк команды. Вот это было сложное испытание, которое определило вектор развития бизнеса на все последующие годы.
А ещё я очень люблю джаз, и каждое утро, когда жена отвозит сына в школу, у меня есть минут сорок, чтобы послушать музыку. Уже давно собираю виниловые пластинки, и сейчас в моей коллекции около 2300 штук, в том числе старые, патефонные. В основном это джаз начиная с конца 1940-х годов: и инструменталисты, и сольные исполнители, и оркестры, и небольшие джаз-бэнды. Очень люблю женский вокал сороковых, пятидесятых, шестидесятых годов. И, конечно, у меня в коллекции есть те музыканты, на которых я вырос: Pink Floyd, Queen, Led Zeppelin и Deep Purple. В этом есть особое удовольствие: достать пластинку из конверта (каждая из них даже пахнет по-особому), поставить на вертушку и наслаждаться.
Фото: соцсети героя статьи; пресс-службы ресторана; Яндекс Карты
Я не раз слышала от ваших коллег, что ресторанный бизнес требует внимания круглосуточно. Остаётся ли у вас время на хобби? Как вы отдыхаете и перезагружаетесь?
Задача любого ресторатора — со временем так выстроить процессы, чтобы работа не требовала внимания в режиме 24/7. Подготовить команду, которая всё умеет, способна самостоятельно принимать решения и которой можно доверять. В моей жизни этот момент наступил около 10 лет назад. Так что можно, например, уехать в отпуск на месяц, и всё будет работать как надо.
У меня в тот момент как раз родился ребёнок, и мне хотелось видеть, как он растёт, и уделять ему побольше времени. Выходные я всегда стараюсь проводить с семьёй. Сейчас, когда сын подрос, мы стали больше путешествовать. Кроме того, я регулярно занимаюсь плаваньем. Это тоже позволяет расслабиться: вода всегда смывает весь негатив и даёт возможность обновиться.
