«Любой кризис идёт бизнесу на пользу»: философия роста от основателя Boston Seafood & Bar
Ваш Boston Seafood & Bar на «Белорусской» был первым столичным рестораном с морепродуктами по адекватным ценам. В ноябре прошлого года он открылся после масштабного обновления. Что изменилось?
Действительно, в 2013 году, когда мы открывали Boston Seafood & Bar, доступных и не пафосных seafood-ресторанов в Москве просто не было. Работали La Marée и «Рыбный базар», но для представителей среднего класса они были слишком дороги. Мы же ставили перед собой задачу предложить гостям морепродукты по комфортной цене. И нам это удалось. Причём первое время самой ходовой позицией у нас в меню были лобстеры. У нас они продавались не дороже, чем в ресторанах США. Канадского лобстера с чесночным маслом можно было заказать за 990 рублей. И очень скоро мы вышли на довольно большие обороты: в месяц продавали примерно 2500 штук. Можно сказать, этим и прославились.
Первый интерьер Boston Seafood & Bar был сделан в стиле бельгийской брассери. Люди сидели большими компаниями, пили пиво, ели креветки из больших металлических тазов — атмосфера получилась очень классная. Без брони, особенно в выходные, к нам очень долго было не попасть. Но рестораны устаревают и морально, и физически. Если заведение успешно и пользуется популярностью, то лет через десять оно уже точно нуждается в реновации. «Бостон» из-за пандемии проработал чуть дольше. Но пришло время кардинально поменять интерьер — сделать его более модным, современным, дизайнерским. Мы изменили пространство: убрали лишние перегородки и добавили воздуха, так что зал стал более светлым и просторным. Хотя количество посадочных мест осталось такое же — 160.
А концепция и меню — что изменилось?
Концепция осталась почти такой же: качественный продукт по отличным ценам. Все эти годы это была наша фишка. Меню обновили процентов на пятнадцать. Хиты мы никогда не трогаем. Например, креветки — они у нас представлены во всех видах. И каждый второй гость в ресторане их заказывает. Только магаданских креветок в наших трёх ресторанах мы продаём около 7 тонн в месяц. Скоро в бизнес-центре «Метрополиса» откроется четвертый Boston Seafood & Bar, и эта цифра ещё вырастет.
Также стараемся держать хорошую цену на камчатского краба. Сейчас достаточно большие объёмы этого продукта идут на внутренний рынок и цена на него приемлемая. Так что мы стараемся популяризировать этот продукт. Можно сказать, что краб заменил лобстера, с которого мы начинали.
Широко у нас представлена российская рыба: мурманская треска, карельская форель, палтус. Другие морепродукты — гребешок, трубач, кальмары, осьминог — тоже в наличии и пользуются спросом. В последнее время большой популярностью пользуется фиш-энд-чипс — мы научились его правильно готовить и превратили в ресторанное блюдо. Ещё в локации на «Белорусской» нет ни одного мясного блюда. Это для Москвы большая редкость. Обычно в любом рыбном ресторане обязательно есть стейк.
Как вам удаётся держать такие демократичные цены на морепродукты?
Соотношение цены и качества всегда было для нас ключевым показателем. Понятно, что мы не можем работать в минус. Но цены должны быть комфортными и для нас, и для гостей. Чтобы наладить хорошие отношения с поставщиками и получать морепродукты по отличным ценам, постоянно ведётся большая работа. Это позволяет нам выдерживать конкуренцию.
Кроме того, мы очень гибкие. Если цена на какой-то продукт начинает расти слишком сильно, то мы от него откажемся. Или будем искать иные пути решения. Например, мы были вынуждены отказаться от дикой рыбы — чилийского сибаса и патагонского клыкача, которые стали стоить совсем неимоверных денег. В какой-то момент вывели из меню устриц, но как только цена на них нормализовалась, они снова появились в карте. Сейчас мы ищем возможность найти более дешёвого осьминога, так как цена на него тоже значительно выросла. Сохранение максимально комфортных цен для наших гостей — ключевой вектор для нашей работы.
За последние годы появилось много ресторанов, которые сделали ставку на морепродукты по демократичным ценам. Некоторые из них имеют тесные связи с промысловыми компаниями. Кого из них вы считаете своими ближайшими конкурентами?
«Рыба моя» Владимира Перельмана заняла своё место в нише и успешно работает. «Старик и море» — интересный проект. «Моремания» тоже требует внимания. Не могу сказать, что кто-то из них «отъедает» у нас какое-то существенное количество гостей. Даже с «Магаданом», который открылся несколько лет назад буквально в двухстах метрах от нас, какой-то активной конкуренции мы не заметили. Но это не значит, что мы можем расслабиться. Нужно всё время быть начеку.
Может быть, у вас есть какой-то особый маркетинговый секрет?
Я по-прежнему считаю, что лучший способ продвижения — сарафанное радио. Когда ваши постоянные гости приводят к вам своих друзей, а те потом приводят своих. Но это работает только в том случае, когда тщательно поддерживаются стандарты внутри предприятия. Еда должна быть такой же, как месяц назад, два месяца назад, год назад. Стабильно качественной и всегда одинаковой. А ценовая политика понятна гостю, чтобы он чётко рассчитал, сколько он потратит за вечер.
Кроме того, отлично работает внутренний маркетинг. У всех наших сотрудников есть возможность сделать гостю комплимент. Например, официант может угостить посетителей кофе или мороженым за счёт заведения, у управляющего больше возможностей. Например, у нас есть гости, которые стабильно в течение уже 10 лет ходят к нам на обеды или ужины несколько раз в неделю. В этом случае мы можем время от времени подарить им бутылку вина или даже полностью закрыть счёт. Это очень хорошо работает, всегда запоминается и даёт нам лояльных гостей. Совсем небольшие внутренние траты позволяют получить гораздо лучший результат, чем платная публикация в каком-нибудь популярном телеграм-канале или билборд на дороге. Хотя, конечно, когда мы открываем новую локацию, то тратим деньги и на внешнюю рекламу.
Вы в ресторанном бизнесе уже дольше, чем большинство из коллег. Расскажите, как получилось, что вы стали шефом и ресторатором?
Девяностые были очень странным временем: кого-то поломали, кого-то, наоборот, заставили крутиться. У меня в те годы уже была семья, я учился на вечернем, работал лаборантом, но денег, конечно, не хватало. И тут как раз настала эпоха открытия ресторанов. В первом ресторане меня взяли мойщиком посуды, через пару месяцев назначили помощником официанта — с этого началась моя карьера.
Отработав несколько лет официантом, я перешёл на кухню. Психологически работать в зале было тяжело. Уж очень непростые гости у нас собирались: артисты, знаменитости, бандиты. У меня в семье все хорошо готовили. Отец, как почвовед-мелиоратор, постоянно ездил в экспедиции по Средней Азии, бывал за границей и там освоил приготовление многих местных блюд. Так что меню у нас дома было гораздо разнообразнее, чем в среднестатистической советской семье. Кроме того, все летние каникулы я проводил на Кубани, где еда — важный элемент семейных отношений. И с детства знал, какими должны быть настоящие, качественные и вкусные продукты.
Затем была стажировка в Кёльне, которая позволила мне стать шефом и управляющим. Мне ещё не исполнилось и 25 лет, и, конечно, управленец из меня был никакой, но какой-то опыт я получил. Поменял несколько ресторанов, в какой-то момент «причалил» в заведение «Александр Блок» на теплоходе, где задержался на 7 лет.
И что было потом?
Поворотным в моей судьбе стал 2003 год, когда я познакомился с моим нынешним партнёром по бизнесу — Антоном Лялиным. Он был собственником крупной компании Global Foods, которая поставляла в наш ресторан продукты. Мы активно сотрудничали, и однажды он предложил мне стать их корпоративным шефом.
Это было предложение, от которого я не мог отказаться. И для меня началось очень интересное время. Я активно общался с производителями продуктов, проводил мастер-классы для шеф-поваров ресторанов, ездил на все крупные профессиональные выставки. В те годы мы объездили полмира. Посещали производства наших поставщиков — от Европы до Америки и Новой Зеландии. Для меня это был совершенно новый уровень и просто колоссальный опыт. Пришло понимание, как индустрия работает, как с точки зрения поставщика, так и с точки зрения шефа и ресторатора.
И всё же, как из шеф-повара вы превратились в ресторатора?
В 2004 году Антон Лялин вместе с Михаилом Зельманом запустили Goodman — первый в Москве классический сетевой стейк-хаус, где я, продолжая работать в Global Foods, был наёмным менеджером. А в 2006 году мы с Антоном решили, что настало время открыть собственный ресторан. Нашли инвесторов, и уже в 2007 году появился первый «Торро Гриль». К тому моменту ресторанный рынок уже в целом сформировался, что поставило всех его участников приблизительно на один уровень возможностей. Так что дальше всё зависело только от нас.
Для ресторанов настало сложное время. Как вы оцениваете ситуацию?
Сколько непростых времён мы пережили — не сосчитать. С опытом я пришёл к выводу, что любой кризис идёт бизнесу на пользу. Так как требует мобилизации, заставляет максимально тщательно считать деньги и искать новые управленческие решения. Надо всегда быть готовым к любому развитию событий.
Мы уже два-три года наблюдаем, что идёт снижение покупательной способности, а расходы растут. И 2026 год не будет исключением. Плюс повышение налогов. Но всё это вызовы, с которыми можно работать. И, хотя принято говорить, что победят сильнейшие, я считаю, что в выигрыше останется тот, кто умеет правильно управлять процессами.
Нынешняя ситуация точно не сравнится с тем временем, когда началась пандемия и всех нас закрыли на карантин. В 2020 году все оказались в состоянии полной неопределённости: никто не знал, что будет дальше, не понимал, когда это всё закончится, не мог прогнозировать, вернутся люди в рестораны или нет. Но ничего, выжили. Часть ресторанов в то время мы переориентировали на доставку, сотрудников отправили в отпуска. Кормили врачей нескольких московских клиник, что позволило нам сохранить основной костяк команды. Вот это было сложное испытание, которое определило вектор развития бизнеса на все последующие годы.
Я не раз слышала от ваших коллег, что ресторанный бизнес требует внимания круглосуточно. Остаётся ли у вас время на хобби? Как вы отдыхаете и перезагружаетесь?
Задача любого ресторатора — со временем так выстроить процессы, чтобы работа не требовала внимания в режиме 24/7. Подготовить команду, которая всё умеет, способна самостоятельно принимать решения и которой можно доверять. В моей жизни этот момент наступил около 10 лет назад. Так что можно, например, уехать в отпуск на месяц, и всё будет работать как надо.
У меня в тот момент как раз родился ребёнок, и мне хотелось видеть, как он растёт, и уделять ему побольше времени. Выходные я всегда стараюсь проводить с семьёй. Сейчас, когда сын подрос, мы стали больше путешествовать. Кроме того, я регулярно занимаюсь плаваньем. Это тоже позволяет расслабиться: вода всегда смывает весь негатив и даёт возможность обновиться.
А ещё я очень люблю джаз, и каждое утро, когда жена отвозит сына в школу, у меня есть минут сорок, чтобы послушать музыку. Уже давно собираю виниловые пластинки, и сейчас в моей коллекции около 2300 штук, в том числе старые, патефонные. В основном это джаз начиная с конца 1940-х годов: и инструменталисты, и сольные исполнители, и оркестры, и небольшие джаз-бэнды. Очень люблю женский вокал сороковых, пятидесятых, шестидесятых годов. И, конечно, у меня в коллекции есть те музыканты, на которых я вырос: Pink Floyd, Queen, Led Zeppelin и Deep Purple. В этом есть особое удовольствие: достать пластинку из конверта (каждая из них даже пахнет по-особому), поставить на вертушку и наслаждаться.
Фото: соцсети героя статьи; пресс-службы ресторана; Яндекс Карты
