Прошуттерия
м. Петроградская • Санкт-Петербург, Большая Пушкарская улица, 34
Контакты
«Отступление не обязательно означает капитуляцию»: Борис Тимчук о смелости начинать, менять и строить планы
Я окончил культурологию на философском факультете СПбГУ, там изучал китайский язык и китайскую культуру, затем получил экономическое образование. Много ездил в Китай, занимался экспортом российского мороженого на китайский рынок, а потом стал ресторатором. Со стороны это может выглядеть как череда резких карьерных перемен, но внутри я никогда не воспринимал свою жизнь как движение по заранее составленному карьерному плану. Я всегда двигался туда, где видел живую возможность, энергию и пространство, в котором мог стать автором происходящего. Мне было важно не столько занять определённую должность или построить классическую карьеру, сколько найти лакуну, куда я могу вложить собственную энергию и что-то создать своим голосом.
Наверное, мне помогало не отсутствие страха — боялся я всегда всего жутко, очень тревожный человек сам по себе, — а интерес, который в какой-то момент становился сильнее страха. Однако со временем я увидел и обратную сторону этого качества. Готовность быстро идти в новое много раз мне помогала, но иногда я входил в проект раньше, чем успевал понять всю его сложность и экономику. Например, мы развивали небольшую лавку на Василеостровском рынке — «Салумерия». Она была интересной, быстро стала прибыльной, показывала хорошую рентабельность в процентах, но в абсолютных цифрах оставалась слишком маленькой. Сейчас я стараюсь не путать внутреннюю энергию с возбуждением от новой идеи или с собственным эго. Я проверяю своё ощущение через разговор с партнёрами и командой. Рядом со мной есть люди, которые могут поспорить, сказать своё «нет» и воспользоваться правом вето. И только если после этих разговоров становится понятно, стоящий ли это проект или в нём больше нет жизни, и уже тогда я начинаю смотреть, куда эта энергия переместилась.
До ресторанного бизнеса я вообще никогда не работал с конечным потребителем. У меня были B2B-поставки, экспорт, внешнеэкономическая деятельность. Я понимал, как вести переговоры между компаниями, но совершенно не представлял, что значит работать с одним конкретным гостем. Для меня это был совершенно новый мир. Я пытался хотя бы немного понять его изнутри. Стажировался поваром в кофейне «Опетит» — меня хватило на четыре смены. Потом работал барбеком, помощником официанта, в BoBo — хватило примерно на неделю. Потом пошёл на курсы бухгалтера-калькулятора, но воспринимал происходящее примерно так, как если бы мне в восемь лет предложили читать «Никомахову этику». Я видел отдельные слова, но не понимал всей системы. При этом меня очень тянуло в ресторанную индустрию. Мне было интересно даже не только то, как здесь зарабатывают деньги, а вообще что такое ресторан. Одни говорили, что это маленький завод. Другие — что это производство и передача впечатлений. Третьи — что это творчество. Я хотел найти собственный ответ.
Сначала я полностью создавал проект: придумал концепцию, занимался помещением, планировкой и запуском. Но после открытия почти год сам работал в сменах официантом. Помещение было маленьким, ещё не «намоленным», большого потока на улице не было. У меня был повар, а я встречал гостей, обслуживал столы и одновременно пытался понять, каким должен быть ресторан. Я жил на небольшую зарплату и чаевые, а концепция выкристаллизовывалась прямо во время сервиса. Особенно тяжёлым был момент примерно через три-четыре месяца после открытия. Наступила осень, гостей стало ещё меньше, а первоначальное меню не работало так, как я ожидал. Я консультировался с разными людьми, но в какой-то момент стало понятно, что готового ответа мне никто не даст. Я смотрел на пустой зал и думал: «Кто я вообще такой и откуда мне знать, что делать дальше?»
Самым тяжёлым было отсутствие денег и ответственность перед семьёй. Нам хватало буквально на то, чтобы сводить концы с концами, но я совершенно не понимал перспектив. Несколько раз мне казалось, что проект находится на грани провала. Выжить мне помогло качество, которое я в шутку называю «искусством компромиссов»: могу отличить критически важное от того, что можно временно не доводить до совершенства. На старте и особенно во время ковида это делало меня очень гибким. Но затем я увидел тёмную сторону этой способности: когда проект вырос, компромиссы стали накапливаться. Поэтому со временем я начал сознательно приглашать в команду людей, которые эстетически, технологически и продуктово требовательнее меня.
Диана оказывала мне огромную поддержку, но я чувствовал её тревогу. Она не спорила со мной и не требовала всё остановить, однако временами казалось, что эта тревога вытеснила воздух из квартиры. Я понимал: нельзя бесконечно жить в таком состоянии: нужно либо заставить ресторан состояться, либо признать, что он не получается.
Моя задача теперь — не позволять гибкости превращаться в небрежность. Первое настоящее ощущение, что ресторан состоится, пришло во время ковида. Была холодная весна, затем начали снимать ограничения, и мы поставили маленькую террасу всего на шесть столов. В один тёплый вечер она оказалась полностью занята. Заходило солнце, я работал в сервисе, смотрел на гостей и впервые почувствовал: наконец ветер дует так, что наша лодка начинает разгоняться.
Давид родился примерно через месяц после открытия первой «Прошуттерии». Не могу сказать, что мы с женой постоянно конфликтовали или вслух обсуждали катастрофические сценарии. Скорее это был период замирания, серая зона. Мы как будто не до конца замечали опасность и ту бездну, рядом с которой находились. Возможно, это была наша смелость и способность не парализоваться от страха. А возможно, в этом была и определённая глупость — нежелание полностью увидеть масштаб риска. Мы действительно подошли очень близко к айсбергу и каким-то образом его не задели. Я назначил себе зарплату в 30 000 рублей и выплачивал её себе железно. Это была самая маленькая зарплата в ресторане. Риск остаться совсем без средств был вполне реальным.
Первые серьёзные сомнения появились примерно через девять-десять месяцев. Мы много раз меняли подходы внутри концепции, работали с меню, сервисом, маркетингом, командой. Продукт удавалось удерживать, проект постоянно получал моё внимание, но выручка стагнировала, а стабильную команду собрать так и не получилось. Для следующего рывка мне нужно было фактически жить в Москве, но я не мог бросить основные обязанности в Петербурге. У меня уже был опыт такого погружения: в прошлом году примерно на полтора месяца лично вышел в московский сервис и каждый день работал официантом полные смены и был очень доволен. Но финансовый директор показал мне отчёт о прибылях и убытках, и оказалось, что весь этот месяц невероятного труда почти не изменил экономического результата. Это было отрезвляющее столкновение с реальностью: я мог прибавить проекту энергии, качества и собственного присутствия, но не мог таким образом изменить его фундаментальные ограничения. Мы как будто очень сильно перегазовывали, не набирая при этом скорости.
Если честно, в этом решении было прежде всего много амбиций. Бизнес-расчёт тоже был, но сейчас я вижу, что это была не самая сильная часть моей работы. Я рассчитывал получить результат не хуже петербургского, но плохо знал Москву и не совсем верно оценил локацию. Новослободская была хорошим местом, но не вполне подходящим для нашего проекта. Кроме того, помещение площадью около 100 кв. м, включая всё производство, ограничивало наши возможности. Даже при хорошем управлении мы в итоге получали выручку, сопоставимую с самыми слабыми месяцами в Петербурге, а московские расходы продолжали расти.
Путь назад у меня был. Я мог закрыть проект, вернуться к внешнеэкономической деятельности или заняться чем-то ещё. Многие вокруг критиковали: близкие прямо говорили, что непонятно, зачем я это выбрал. Но я продолжал идти насквозь. Даже в самые трудные дни я не думал: «Наверное, надо всё бросить». Я скорее сильнее щурился и пытался разглядеть в происходящем путь вперёд. Конечно, в этом были азарт и упрямство. Но главным было ощущение, что именно здесь у меня впервые появляется собственный авторский голос. Я довольно хорошо знаю свой характер. Мне трудно долго и по-настоящему работать там, где я не могу быть автором и где мне нечего высказать. В таком случае я скорее всего начну работать спустя рукава. Это не всегда удобное качество, но тогда именно оно не позволяло мне уйти в более безопасную, но чужую для меня жизнь.
Вера в ресторан давала мне направление, а необходимость лишала права относиться к проекту как к красивому эксперименту. С появлением ребёнка цена ошибки стала гораздо выше — но и само дело стало серьёзнее.
Москва была для меня возможностью высказаться перед другой аудиторией. В Петербурге к тому моменту работали две «Прошуттерии» — в Центральном районе и на Петроградской стороне. Было ощущение, что здесь меня уже услышали, и я начал думать, кому ещё можно рассказать эту историю. Рассматривал разные города, в том числе Сибирь и Волгоград, но в итоге выбрал Москву. Мне было интересно оказаться среди сильных рестораторов, учиться у них и проверить, способен ли наш проект состояться в гораздо более конкурентной среде.
Я настойчивый человек, и долгое время это помогало мне строить бизнес. Но здесь я почувствовал момент, когда настойчивость превращается в опасное упрямство. Весной я понял, что пора трезвиться. Само решение пришло довольно спокойно. Я был за границей, бежал по историческому центру города и на высоком пульсе неожиданно ясно почувствовал: энергия из московского проекта уже ушла. Мы входили в летний сезон, и я понял, что закрываться нужно именно сейчас — на восходящем потоке, не дожидаясь осени и нового витка убытков.
Закрытие Москвы не означало, что попытка была бессмысленной. Наоборот, проект дал очень много. Мы громче заявили о себе, столкнулись с более высокой конкуренцией, увидели собственные слабости и подняли требования к продукту, сервису и управлению. Парадоксально, но московская «Прошуттерия» в итоге больше дала не самой себе, а двум петербургским ресторанам: их уровень за это время заметно вырос. Но, пожалуй, главный урок был в другом.
С партнёрами разговор оказался как раз довольно простым. Они отнеслись ко мне по-дружески и даже по-братски: сказали, что очень жаль, но решение понятно и они его поддерживают. Кроме того, у нас изначально были правильно выстроены финансовые отношения: интересы партнёров и их инвестиции были защищены. Поэтому настоящей сложностью был не разговор с ними, а разговор с командой. Сначала я сообщил о решении управляющему. Это было особенно непросто, потому что в тот момент он как раз показывал неплохую динамику: отдельные показатели росли, на микроуровне многое становилось лучше. Но улучшения внутри проекта уже не меняли его общей траектории. Ещё тяжелее было говорить с линейной командой. Среди них были люди, с которыми я сам долго работал в сервисе, с кем успел сблизиться. Проекту было почти два года — около семисот дней. И практически каждый из этих дней ты говоришь сотрудникам, что веришь в ресторан, что у него есть будущее, что предпринимаешь новые шаги для его развития. Причём я действительно верил и предпринимал эти шаги: много жил в Москве, работал там, обжился, нашёл друзей. И затем именно тебе приходится выйти к людям и сказать, что всё заканчивается. Конечно, я чувствовал вину.
Для меня было важно не спрятаться за управляющего или кадровую службу, а самому приехать на закрытие. Мы собрались всей командой, поужинали, и я лично поблагодарил каждого. Нас было около двадцати человек, и я помнил всех по именам. Мне хотелось не просто сказать общее «спасибо за работу», а назвать, за что именно я ценю вклад каждого человека. Показать, что для меня они не обезличенная команда закрытого ресторана, а отдельные личности, вместе с которыми мы прожили важную часть жизни.
В этот период я ещё яснее увидел, что моя главная сила находится очень близко к моей главной слабости. Я чрезвычайно вовлечён в свои проекты. Сначала они для меня совсем крошки-хаврошки, а затем растут, приобретают характер, людей и историю. Я воспринимаю их почти как детей и вкладываю огромное количество энергии. Благодаря этой вовлечённости я способен вытянуть многое. Но она же может заставлять меня слишком долго заигрывать с ситуацией, которая уже не складывается. Как управленец я понял, что ответственность состоит не только в способности любить проект и бороться за него. Иногда нужно разотождествиться с ним и принять решение владельца, даже если внутренне ты всё ещё остаёшься его создателем.
Даже после принятого решения возникало искушение всё переиграть. На последней неделе у нас были почти полные посадки — вероятно, потому что мы открыто объявили о закрытии и многие гости захотели успеть прийти. Появлялась мысль: а что, если оставить ресторан ещё на лето? Вдруг именно сейчас всё начнёт получаться? Но я говорил себе: «Мираж, уйди». Мы уже много раз видели краткосрочные улучшения, которые не меняли общей экономики. Нельзя было снова принять несколько удачных вечеров за новую реальность. При этом меня очень поддержала реакция гостей. Многие нашли мои контакты и написали лично: благодарили за то, что «Прошуттерия» вообще была в Москве, рассказывали, чем она для них стала, желали успеха. Это было особенно ценно, потому что в большом городе появление и исчезновение ресторанов часто воспринимается как нечто само собой разумеющееся. Я понял, что проект не стал устойчивым бизнесом, но это не значит, что он не состоялся как человеческий опыт.
Само закрытие мы провели быстро и аккуратно. 22 мая я объявил о решении, 5 июня прошёл последний сервис, а уже 10 июня мы передали помещение. Мне кажется, если ты уже не смог сохранить людям работу, то обязан хотя бы не добавлять к этому неопределённость, задержки и унижение. Больше всего я боялся не финансовых потерь и даже не удара по внешней репутации. Деньги можно снова заработать, а с репутацией я умею обращаться бережно. Труднее было расстаться с внутренним образом себя как человека, который способен масштабировать бизнес. Ещё совсем недавно я сам дул в эти паруса и гнал лодку вперёд, а теперь должен был признать, что правильное движение — в другую сторону. В такие моменты я вспоминаю отца. В детстве я долго занимался тхэквондо, и когда у меня что-то не получалось, он никогда не ругал меня за поражение. Он говорил: «Шаг назад — два вперёд». Поэтому у меня сохранилось ощущение, что отступление не обязательно означает капитуляцию. Иногда ты оступился, поднялся и должен шагнуть не туда же, а дальше.
Моя задача — не спасать любой ценой всё, к чему я привязался, а сохранять способность видеть целое. Сейчас я сосредоточен на Петербурге, где у меня гораздо более сильная и самостоятельная команда. Я больше делегирую, люди работают по понятным целям внутри общей концепции. И моя задача постепенно меняется: не тащить всё на собственной вовлечённости, не мешать людям работать и помогать им находить опоры для дальнейшего развития.
Одна моя знакомая однажды произнесла прекрасную отрезвляющую фразу: «Вы открылись — и ничего страшного». Обычно открытие воспринимается как большое достижение: шарики у входа, поздравления, фотографии. Но, в сущности, ничего особенного ещё не произошло. Открылись и открылись. Теперь иди работай. То же самое относится к закрытию. Да, оно грустнее. При открытии кажется: сейчас прорвёмся, всё получится. Вокруг много энергии будущего. При закрытии этой энергии уже нет. Но и открытие, и закрытие — отдельные события, а не основное содержание профессии. Настоящая работа происходит между ними. Именно в ежедневном труде обычно нет аплодисментов. Ты постоянно отвечаешь за последствия собственных решений, иногда разочаровываешься сам, иногда разочаровываешь других, но на следующий день снова должен открыть двери и выполнить данное гостям обещание.
Самое сложное — не открыть и не закрыть ресторан, а работать внутри него. Открытие — это проектная деятельность: ты создаёшь пространство, собираешь команду, формулируешь продукт. Закрытие — тоже проектная деятельность, только обратная: нужно правильно завершить работу, рассчитаться с людьми, передать помещение, попрощаться с гостями. И то и другое имеет начало и конец. Сделать это хорошо непросто, но настоящий марафон начинается после открытия. Со следующего дня нужно ежедневно обеспечивать то, что в ресторанной индустрии называют consistency: способность снова и снова воспроизводить заявленный уровень продукта, сервиса и атмосферы. В дождь, в снег, в летний зной, когда ты болеешь, когда меняется рынок, когда падает поток гостей, когда у команды заканчиваются силы.
Для меня важно выходить на растущей волне, а не ждать момента полного разрушения. Это позволяет завершить историю не в состоянии распада, а пока у команды есть силы достойно добежать дистанцию. Когда я вижу ресторатора, который не бросил проект в последние недели, не спрятался от сотрудников и качественно довёл закрытие до конца, я испытываю к нему огромное уважение. Особенно потому, что знаю: в этот момент денег уже меньше, мотивация ниже, а работать нужно всё так же хорошо.
Раньше я во многом считал успехом подтверждение амбиций собственного эго: больше ресторанов, больше проектов, больше городов. У меня почти до трясучки было ощущение, что нужно постоянно что-то открывать, расширяться, доказывать, что я способен на большее. Сейчас я постепенно отрезвляюсь и понимаю, что моё эго скорее мешает мне, чем помогает.
Наверное, успешный ресторан для меня сегодня — это живой, прибыльный и узнаваемый проект, который способен долго сохранять собственный голос и при этом не требует ежедневной жертвы от владельца и команды.
Ещё один важный критерий успеха — возможность работать без постоянного героизма. Если проект держится только на том, что собственник ежедневно кого-то спасает, ругает, контролирует и закрывает собой все провалы, значит, система пока не состоялась. Сейчас я стараюсь больше доверять людям и оставлять им право на ошибку. Реже отчитывать, давать комментарии просто ради контроля, а больше думать о качестве самого контакта: помогает ли мой разговор человеку лучше понять задачу, стать сильнее и взять на себя больше ответственности.
В первую очередь сосредоточен на действующих «Прошуттериях»: их экономике, продукте и команде. Когда рынок сильно колошматит, особенно важно внимательно следить за этими тремя вещами и не подменять развитие простым открытием новых точек.
При этом уже есть конкретный шаг вперёд: я недавно арендовал помещение, смежное с первой «Прошуттерией». Мы планируем увеличить посадку, сейчас готовим документацию и разрабатываем проект. Для меня это хороший пример здорового роста: не прыжок в неизвестность, а усиление уже работающего ресторана.
Ресторан в каком-то смысле — это нарратив. У него есть свой язык, характер, интонация, отношение к гостю и к жизни вообще. Но я при этом совершенно не хочу романтизировать убыточный бизнес. Выручка, прибыль, узнаваемость обязательны. Это кровь любого коммерческого проекта. Просто я не считаю их сутью успеха. Скорее это его тень или отражение. Они показывают, насколько убедительно ты рассказываешь свою историю, насколько она нужна людям и насколько хорошо собрана вся система вокруг неё.
Я видел много проектов, которые открывались как «ресторанчик для души». Это напоминает песню Окуджавы про бумажного солдатика: красивого и отважного, но всё-таки бумажного. Коммерческий проект обязан быть заточен на извлечение прибыли, иначе в какой-то момент он перестаёт существовать, а вместе с ним заканчивается и красивая история. Другое дело, что пока ты зарабатываешь деньги, ты можешь рассказать что-то настоящее. Создать место, в котором людям хорошо, интересно, вкусно и в котором есть собственный голос. Важны обе части: без экономики ресторан не живёт, а без высказывания становится просто механизмом продажи еды.
Я не отказался от роста, но больше не хочу расти ради самого факта расширения. Следующий проект должен появиться не из нетерпения и не из желания что-то доказать, а из ощущения, что для него действительно пришло время.
Фото: личный архив героя; соцсети героя
В дальнейшем, безусловно, хочу открывать новые проекты, и ближайшие планы точно связаны с Петербургом. Но сейчас не тороплюсь. После московского опыта мне важнее сначала понять, куда именно стоит двигаться и есть ли для этого достаточные опоры — сильная команда, понятная экономика, подходящее помещение и ясная идея.
Другой формат тоже возможен, но он должен продолжать ту же историю, только рассказывать её с другой стороны. Мне неинтересно открывать проект просто потому, что сейчас в моде дешёвая паназия, булочные или кофейни. Я достаточно хорошо понимаю, какой сервис хочу давать, какого отношения достойны наши гости и каким должен быть продукт. Он может быть другим по кухне или национальной традиции, но это всё равно должен быть продукт высокого уровня, с тем же вниманием к деталям, атмосфере и гостю. Мне важно не просто занять новую нишу, а создать место, в котором будет слышен авторский голос. Поэтому сейчас без спешки наблюдаю за рынком, смотрю помещения и присматриваюсь к возможностям.
