Илья Сухих: «Мне интересно масштабировать интеллект»
Илья, ты случайно попал в ресторанный бизнес. Можешь рассказать нашим читателям, как это произошло?
Когда мне было 18 лет, друг предложил мне помочь ему построить ресторан. Это была Zuma. После того, как завершилась стройка, тот же друг попросил на время взять проект в управление, пока не найдут управляющего. А ресторан-то большой. Но я сказал: «Ты же друг. Конечно, я возьмусь». Так прошло восемь лет (Илья Сухих был одним из идеологов Zuma и первым управляющим и проработал с проектом с 2011 по 2018 год. — «Открытая кухня»).
На Gastreet’е во время разговора с Марией Тюменёвой и Иваном Глушковым (в июне 2025 года состоялся public talk, участниками которого стали Илья Сухих, а также гастрономический журналист и создатель проекта «Соль» Иван Глушков и основатель агентства «Аппетитный маркетинг» Мария Тюменёва. — «Открытая кухня») ты назвал Zuma ошибкой выжившего. Ты действительно считаешь, что это случайность?
Это случайность.
А может, есть закономерность, по которой этот проект выстрелил на всю страну и за её пределами?
Когда семь миллионов долларов попадают в руки безумцев, которые не знают, как устроена система, и делают всё вопреки, — это либо офигенный успех, что, собственно, и произошло, либо огромный провал. Мы очень старались достичь результата каким-то своим методом. Я придумал цель: хочу прославить родной город, хочу, чтобы он стал гастрономическим центром России. Была идея создать бренд: «Не был в Zuma — не был во Владивостоке». Zuma должна была стать ещё одной достопримечательностью города, культурным феноменом.
Понимаешь, когда занимаешься рутиной — просто управляешь рестораном, — от бессмыслицы можно порой умереть. Каждый день одно и то же — operation, operation. А когда ты придумываешь себе миссию — это как запустить ракету в космос. Вот мы её и запустили.
В 2017 году ты запускаешь «Супру». Не было страшно открывать во Владивостоке грузинский ресторан?
Слабоумие и отвага — наше всё! (Смеётся.) На самом деле не было. «Супра» — это предпринимательская штука, феноменальная в своём роде. Когда я вышел из проекта Zuma, проработав восемь лет в сегменте премиум, увидел, как много людей в городе вообще не ходят в рестораны. Они не могут себе этого позволить, потому что, с одной стороны, есть очень нарядные рестораны, в которых готовят вкусную еду. А с другой — рестораны «старостильные», в которых дёшево, невкусно, нет сервиса, и, соответственно, посещать их нет смысла. Я думаю: «Блин, что за несправедливость!» Вот это я и называю предпринимательской идеей — когда ты находишь какую-то несправедливость и начинаешь над ней работать.
Почему «Супра» стала успешной?
Мы сделали исследование, и поняли, что у многих людей есть очень добрые воспоминания о Грузии, особенно у бабушек, ещё с советских времён. Советская еда была довольно пресной, безэмоциональной, а грузинская — всегда яркая. Так мы выявили первый столп ресторана — эмоции.
Второй момент, который уже был в голове — нужно делать бренд, который будет полностью импортозамещённым. Когда я работал в Zuma, мы столкнулись с санкциями. В грузинской концепции импортзамещение стопроцентное.
И в-третьих, мы с другом много занимались консалтингом и видели нарастающий тренд на грузинскую кухню.
В общем, сложилось три достаточно прагматичных, математических и профессиональных фактора. Оставалось перепридумать эту историю и сделать её привлекательной для молодой, самой активной, аудитории 25+.
Как получилось решить эти задачи?
Мы одними из первых в России создали понятие эмоционального сервиса, который у нас формулировался как «свой в доску». При таком сервисе сотрудник ресторана и его гость находятся на равных позициях. На тот момент рынок гостеприимства был построен иначе. Кого ни берёшь в команду, все «чего изволите, господин». А нам было нужно «привет, как дела, как живёшь вообще» — то, что сейчас называется комфортным сервисом, когда отношения выстраиваются по линии «человек — человек».
Мы придумали, что надо нанимать сотрудников, которых в других проектах увольняют за дисциплину. Предположили, что такие ребята как раз не хотят следовать устоявшимся канонам. Так, нарушая правила, создавали эту ДНК. В итоге создали среду, в которой все люди могут быть собой.
Во-вторых, мы ничего не продавали. Это было необычно, потому что у всех ресторанов задача — продать подороже: предложить самое дорогое блюдо, дорогое вино. Но вот пример: приходят две бабушки, заказывают на двоих чайник чая и чебурек. Через неделю мы видим их снова — у одной из них юбилей, она собрала всех родственников на праздник в «Супре», и счёт за ужин был уже 100 тысяч с лишним. Это значит, что в первый визит им понравилось и вот так чебурек с чаем за 500 рублей трансформируется в доверие нам главных событий жизни наших гостей.
Мы верили в эту конструкцию, и она принесла огромные дивиденды в виде лояльности и любви гостей и развития компании.
Вы уже вышли за пределы Владивостока: у вас есть ресторан в Екатеринбурге, Самаре и Казани. В Москву и Санкт-Петербург собираетесь?
Мы не понимаем эти рынки. Для нас это другие страны.
На вас влияет близость Азии?
Конечно! Мы восточные люди, по-другому ведём бизнес, по-другому едим еду, по-другому готовим. Друг убедил, что нужно открыть ресторан в Екатеринбурге. При открытии мы столкнулись со множеством вызовов, накопили такой пласт знаний, информации, труда, что надо его масштабировать. Поэтому, скорее всего, за три-пять лет мы появимся практически во всех городах, которые любим, в которых нам нравится бывать.
Но для меня это скучная задача, и тогда возникла следующая идея. В компании собрано много знаний. Мы ищем партнёров, у которых есть уже рестораны, и они пытаются стать лучше. Мы предлагаем взять нашу бизнес-модель, тренироваться на ней, как на тренажёре, брать наши технологии в основной бизнес, прирастать в прибыли. Подытоживая: мне интересно масштабировать интеллект. В России, к сожалению, он ценится слабо. В мире же интеллект — это самое дорогое, что есть.
Я читала, что ты окончил программу Executive MBA и учился в «Сколково».
Я учился практически всему, чему можно учиться в России.
Это помогло тебе в бизнесе?
Если я плачу за знания деньги, я 100 процентов их внедряю. Удивительный факт: знание сильно помогает. Когда я учился в университете, практически не ходил на занятия, но сдавал экзамены и учил все нужные книги наизусть. До сих пор помню книгу по стратегическому менеджменту, в которой были описаны математические и экономические модели рынка. Когда мы применили их в Zuma, получили 90 миллионов чистой прибыли. Тогда я понял, что знание — магия, и безостановочно учусь 17 лет.
Какая у тебя миссия в ресторанном бизнесе?
Первая — описание реальной бизнес-модели. Все мучаются с рентабельностью. Действительно, это вопрос подходов и моделирования. Бизнес-модели как таковой у нас не существует.
Вторая история — отраслевая: россияне всё ещё мало времени едят вне дома. «Кусочек пирога» ресторанов в экономике очень мал — в кафе и рестораны выходят всего около 14–20% жителей страны. Представьте, насколько наш кусок пирога увеличится, если их будет 60% или 80%! Это глобальная индустриальная задача, но, если мы вырастим до этих цифр лет за 30, я буду доволен.
Процитирую твою мысль с упомянутого ранее public talk: «Нормально иметь недостаточно ресурсов. Если у вас достаточно ресурсов — вы умираете». Что это за философия? Как ты пришёл к ней?
Думаю, что правильно проблематизировать меня научило всё моё образование. Я отношусь к проблеме не как к кошмару, а вижу её как решение.
Предприниматель решает определённую проблему рынка потребителей. Если он решает её успешно, они отдают ему своё предпочтение — голосуют животом, рублём, чем-то другим. Руководитель решает проблему сотрудников, которые у него работают, потому что сотрудники дают благо гостям. Цепочка решения каких-то задач создаёт систему. Поэтому, если нет проблемы (нет задач, которые надо решить), это подозрительно. Значит, пока она скрыта и ты о ней не знаешь.
Ты участвуешь во всех бизнес-процессах. Не боишься уйти в микроменеджмент?
Я могу мыслить только из деятельной позиции. Я не вынужден, а хочу участвовать в этих бизнес-процессах: идти вовнутрь, наблюдать за людьми, за гостями, за сотрудниками, читать отзывы, чтобы думать. Порой я чувствую, что мне необходимо участвовать в процессах, потому что я вижу шире. Моя позиция предпринимателя в компании — найти точку риска, в которой мы сможем быть более успешными.
Как относишься к обратной связи, к критике?
Очень тяжело. Мне нужна какая-то прослойка, пережитие. Наверное, 99% обратной связи конструктивны и полезны, но у меня в момент её выслушивания в голове происходит кошмар: всё пропало, мы все умрем! Я сильно драматизирую эту ситуацию. Однако это хороший навык для руководителя. Знаешь, как «не делай из мухи слона»? Но как раз из мухи и надо делать слона, потому что за этой мухой и есть слон. Если не реагировать на него, то он разрастётся на множество мух.
Поэтому я много читаю, анализирую. Могу искренне признаться гостям и сотрудникам, что это лучшее, что мы могли сделать сейчас. Мы действительно старались, думали о каждом отзыве, находили решение, но не всегда всё подвластно быстрым изменениям. Вообще подвластно всё, но чему-то нужно либо больше времени, либо интеллект, либо нужный человек.
А как решаешь проблему дефицита кадров?
Её нет. Разговоры о дефиците кадров обеспечивают удобную позицию принятия своей беспомощности и плохой работы с человеком. Как может быть дефицит кадров в стране со 140 миллионами жителей, и в мире, в котором 8,5 миллиарда людей? Точно так же можно сказать, что нет хороших жён, поэтому все браки плохие. Но это же не так.
На самом деле есть дефицит хороших работодателей. Однако хороших компаний всё больше и больше, и они, конечно, привлекают к себе хорошие кадры и оттягивают их из других компаний.
Значит, нужно создавать хороший HR-бренд?
HR-бренд — это уже оболочка. Нужно создавать очень хорошие HR-системы внутри компании, а потом HR-бренд. Бренд — люминесцентный свет. Он очень ярко светит, на него собирается много бабочек, но, подлетая, они не чувствуют тепла и улетают. Это не означает, что если они прилетят на тёплый свет, то умрут от раскалённой лампочки. Просто люди зачастую приходят на HR-бренд, а внутри нет тепла, и они уходят. Так что вся суть — что внутри этого бренда.
Каким ты видишь будущее своего бизнеса? Что будет дальше?
Я вижу, что дальше мы 100 процентов будем развиваться в брендах гостеприимства шире — нас интересует гостеприимство территорий, городов. Всё, что связано с гостеприимством и со вкусом жизни, — это к нам.
Думаю, что в будущем ресторанный бизнес будет кратно прирастать, всё равно появится модель, когда время и затраты на приготовление еды будут выше по стоимости, чем у профессиональных команд. Поэтому возникнет разное питание: функциональное, спортивное, здоровое, для удовольствия, персонализированное. Будут расширяться уровни и градации потребления, люди будут выбирать, от этого будет расти и рынок.
Чем ты занимаешься в свободное время?
Только яхты и рестораны. Красивая жизнь.
Поделись, почему нужно поехать во Владивосток?
Это уникальный своей идентичностью и культурным кодом город в России. Он создан по-другому — предпринимателями, на краю земли. Владивосток далёк от западной части России, и в нём правит восточная культура. Это другой вкус, другой метод и опыт. Нужно сесть в самолёт, долго лететь, прилететь, мучиться от джетлага. В этом процессе ты проживёшь какую-то другую жизнь.
Здесь великолепное море! В море большой воды — большая энергия. В России мало тёплых морей, и мы — одно из тёплых морей. Это просто восхитительная, уникальная природа, которую можно увидеть у себя в стране. Люди мыслят совершенно по-другому. Здесь очень крутое предпринимательство. Мы хорошо понимаем Азию, Японию, Корею, Китай.
Что нужно обязательно съесть во Владивостоке?
Краб, гребешок, том ям и хинкали.
Посоветуешь пять мест, в которые стоит сходить?
На любой маяк. В «Супру». В баню на воде в море. Яхтинг. Остров Русский и всё, что с ним связано, — университет, океанариум. Это квинтэссенция феномена развития России в современности.
