Глеб Марач: «Самое классное, когда приходишь в свой ресторан, а свободных столов нет»

По разным данным из сети, вы начали карьеру то ли в 19, то ли 18 лет, то ли в 15 с помощью братьев. Давайте расставим точки в этой истории. Расскажите, как было на самом деле.

Карьеру в ресторанной индустрии я начал в 19 лет. Будучи студентом, пошёл работать помощником к своему старшему брату в строящийся караоке-клуб «Истерика». Проработал там около полугода и окончательно понял, что общепит — та отрасль, в которой я хотел бы построить дальнейшую карьеру. Но этот путь я решил пройти самостоятельно, без помощи семьи. Покинув караоке-клуб, я устроился помощником официанта в ресторан Shatush на Гоголевском бульваре, а после поработал ещё в нескольких ресторанных проектах, где прошёл позиции от официанта до топ-менеджера.

Мы жили как среднестатистическая советская семья, довольно скромно и аккуратно. Когда начались поздние девяностые, мои братья как раз определялись со своим профессиональным путём и попали в ресторанный бизнес. Я смотрел со стороны на их успехи, приходил к ним на работу, видел, как они достаточно быстро построили карьеру, стали руководителями, зарабатывали приличные деньги и классно реализовывались. Меня это очень мотивировало, мне понравилась сама атмосфера ресторанов и всё, что в них происходило.

Читайте также: Обзор: за чем идти в Joi Izakaya в Москве

В итоге вы сначала доросли до исполнительного директора 354 Group (холдинг Алексея и Дмитрия Васильчуков, включающий гастрономические и развлекательные проекты: Ruski, Birds в Москве, Бодруме и Дубае и др.). Сколько лет вам на это понадобилось? И что побудило проститься с компанией?

Если считать с момента моего первого погружения в ресторанный бизнес, то понадобилось около семи лет. Решение покинуть холдинг было связано с желанием сконцентрироваться на развитии собственного бизнеса. Потому что первые проекты с моим участием в качестве ресторатора я начал реализовывать ещё в момент работы в 354 Group. 

Что в первую очередь вы транслировали своим студентам, когда преподавали в бизнес-школе? Какие позиции в бизнесе являются, по вашему мнению, основополагающими?

Я вёл предмет «Менеджмент в ресторанном бизнесе» и в большей степени рассказывал про некую модель и инструкцию о том, как создать ресторанный проект — от зарождения идеи, формирования концепции до непосредственно работающего ресторана.

Акцент делал на сложностях, рисках и опасных моментах, подстерегающих человека, который собирается заняться ресторанным бизнесом. Основной посыл — уберечь потенциальных рестораторов от классических системных ошибок. Ресторанный бизнес очень сложный и рисковый. Большое количество ресторанов закрывается в первый год своей работы. И, как правило, ошибки, которые допускаются, достаточно системные, одинаковые и повторяющиеся.

У вас такой интересный набор проектов: true cost концепция, итальянская и азиатская кухня, теперь скандинавские элементы. При этом формат заведений тоже разный (ресторан, бистро, ночной клуб и т. д). Объясните свою логику выбора.

На самом деле она очень простая. Обычно проект создаётся вокруг чего-то системообразующего. Иногда мы отталкиваемся от локации и конкретного запроса в её рамках, иногда от имеющейся идеи, которую мы хотим реализовать. Например, в случае с итальянским рестораном Nome сначала родилась концепция. А при создании проекта Joi Izakaya я сразу понимал, что в данной локации нужен паназиатский ресторан, чтобы удовлетворить конкретный запрос уже имеющейся там аудитории. 

Мы не ограничиваемся чем-то одним, достаточно диверсифицируем свой ресторанный портфель. Но самое главное, что определяет наш выбор, — это наша собственная любовь или нелюбовь к той или иной концепции, к тому или иному формату. Мы не занимаемся тем, что сами не любим и сами не понимаем. 

Здесь важно понять, в чём измерять успех. В масштабе, финансовых показателях, в имиджевом каком-то резонансе? Каждый проект имеет свои собственные роли и какое-то особенное значение.

Если говорить о масштабе и размахе, то, безусловно, самым успешным проектом на сегодняшний момент является True Cost — сеть представлена 12 ресторанами в Москве и одним в Сингапуре. Было ли это ожидаемо? И да, и нет. Ресторан, как я уже говорил, — это очень высокорисковая история. Ты можешь как создать крутой и успешный проект, так и с большой степенью вероятности, несмотря на весь свой опыт, прийти к неуспеху. Так случается и с большими рестораторами, и с начинающими. Поэтому, с одной стороны, на концепцию True Cost, конечно, были большие ставки. А с другой — риск в этом тоже был значительный, учитывая, что формат совершенно новаторский. 

Многие российские рестораторы в последнее время обращают внимание на страны бывшего СНГ и ОАЭ. Вы же устремили взгляд в сторону Азии. Почему туда?

Мне всегда неловко отвечать на вопрос, почему мы выбрали это направление. Люди ожидают услышать, что мы собрали большую аналитическую команду и маркетинговый отдел, провели огромное исследование и прочее…

На самом же деле всё вышло достаточно случайно — в Сингапур переехал наш партнёр, с которым мы развиваем в Москве один из ресторанов True Cost, и появилась идея вывести проект на этот рынок. В итоге случился идеальный мэтч концепции с азиатским менталитетом с точки зрения культуры потребления еды. 

Возможность выхода на другие рынки мы также рассматриваем, но не зациклены на этом, не спешим и не хотим это делать для галочки. Мы ведём переговоры, постоянно возвращаемся к обсуждению, но хочется это делать очень аккуратно и осторожно, потому что открыть ресторан где бы то ни было — не самое сложное. Гораздо сложнее сделать из этого действительно успешный проект, который будет показывать высокое качество.

Почему в новом Sölna Bistro вы объединили скандинавскую кухню с европейской, а не остановились на чём-то одном?

Вообще это всё-таки ресторан авторской кухни с лёгкими акцентами в сторону Скандинавии. А особый флёр обусловлен концепцией отеля, в котором мы находимся, — скандинавский термин mys в названии отеля означает состояние покоя, умиротворённости и расслабленности. Поэтому мы не могли игнорировать эту тему. Но в основе бистро, прежде всего, авторская европейская кухня.

Формирование школы бариста при Flight Coffee — вынужденная мера, чтобы обучать «своих» и «под себя»?

Какой из всех проектов оказался самым успешным? И было ли это ожидаемо для вас?

Если говорить конкретно про кофейни, то сейчас наиболее сдерживающим фактором быстрого роста является поиск и подбор помещений. Кофейни — самый высококонкурентный рынок, на него самый низкий порог входа. Плюс сегмент очень насыщенный. Конкуренция, в первую очередь за помещения, максимально высокая.

Думаю, что рестораторы — это люди с самыми повреждёнными нервными клетками. Ресторанный бизнес связан с большим объёмом микроменеджмента и неконтролируемых, неуправляемых, непредсказуемых ситуаций. Ты всё время живёшь как на пороховой бочке. Случиться может что угодно. Но с определённого момента ты учишься с этим стрессом работать, совладать и использовать его как преимущество, которое мобилизует твои силы.

В более долгосрочной перспективе есть планы по развитию этой истории до формата, когда мы будем обучать кадры не только для себя, но и выпускать их на рынок. Это будет отдельной коммерческой составляющей бизнеса, но в первую очередь школа нужна для закрытия собственных потребностей.

Фото: герой статьи; пресс-службы ресторанов 

Как один из вариантов развития событий мы рассматриваем возможность выкупа других кофеен с целью проведения их ребрендинга под нашу концепцию. Если говорить про остальные проекты, то до конца года в планах открытие порядка пяти-семи разных концепций, среди которых и True Cost, и кофейни, и несетевые авторские рестораны. 

Что так впечатлило вас в братском примере, что вы захотели пойти по их стопам?

Вы сказали «нужно быть готовым как к тотальному погружению в этот стресс, так и к опьяняющему чувству успеха». Как часто стрессуете и что заставляет испытать радость успеха?

Что касается чувства успеха, приведу пример: мы сейчас практически одновременно открываем четыре ресторана. И нужно понимать, что, даже если мы говорим про масштабирование True Cost, в котором как будто бы всё понятно, путь от идеи до реализации достаточно длительный, в процессе сталкиваешься с большим количеством сложностей и проблем… Иногда даже может показаться, что этих проблем больше, чем какой-то позитивной отдачи. Но когда ты видишь готовый результат — это, конечно, опьяняет! Это очень крутое чувство! Но самое классное, когда ты приходишь в свой ресторан, полный гостей, и тебя не могут посадить за стол, потому что свободных просто нет.

Мы планируем формирование целой кофейной экосистемы. Создание школы бариста обусловлено тем, что мы хотим дать очень высокого уровня продукт, а для этого нам необходимо правильно и самостоятельно обучать людей тому, что мы называем «хорошо».

За полтора года вы планировали открыть 35 кофеен сети Flight Coffee. Что необходимо для такого роста? И какие планы в целом до конца этого года?