Любой бизнес запускать рискованно, а сейчас особенно. Расходы растут постоянно. Последние несколько лет нам приходится регулярно индексировать цены в меню: дорожают продукты, увеличивается стоимость труда. Поэтому сегодня особенно важна сама бизнес-модель. Подумайте, нужна ли людям твоя концепция, кто будет в ней работать, что именно ты собираешься продавать и сколько аудитория готова за это платить? При этом даже хорошая модель должна правильно «лечь» на конкретную локацию. Ошибка с помещением способна сломать всю экономику. Отдельная тема — производительность труда. Раньше, пересматривая цены в меню, ресторан в первую очередь отталкивался от стоимости продуктов. Теперь ФОТ стал не менее важным фактором, а через пять-десять лет, думаю, именно труд окажется одной из главных статей расходов. Значит, преимущество получат проекты, в которых изначально заложена высокая операционная эффективность.
В ресторанный бизнес Баканов пришёл из профессионального спорта. В двадцать лет мастер спорта по лыжным гонкам завершил карьеру, вложил заработанные на соревнованиях деньги в покупку первой франшизы, а затем сам работал за кассой и на кухне. Спустя несколько лет его собственный проект вырос в сеть из 50 ресторанов. Мы поговорили с Евгением о том, зачем предпринимателю франшиза, почему она не становится гарантией успеха и что сегодня важнее быстрой окупаемости.
Это была история ва-банк. У меня в голове просто не существовало варианта, что может не получиться. Но самое тяжёлое в малом бизнесе — не просто много работать. Гораздо сложнее работать на пределе и долго не видеть результата. Ты стоишь за кассой, сам готовишь, занимаешь деньги, понимаешь, что старые долги тоже придётся отдавать, а в конце месяца ещё нужно выплатить зарплаты. Сработал спортивный характер. В спорте ты не думаешь каждое утро, хочется тебе тренироваться или нет. Ты встаёшь и делаешь. В бизнесе было так же: утром тренировка, чтобы привести себя в порядок физически и эмоционально, потом работа в ресторане и решение очередных проблем. Когда не осталось денег на зарплаты, я продал часть инвентаря. Сейчас это может выглядеть как красивая предпринимательская история, но тогда это было единственно доступное решение.
Наверное, из-за собственных амбиций. В спорте у меня была максимальная цель — стать олимпийским чемпионом. Я много тренировался, ещё подростком попал во взрослую команду и выполнял взрослые объёмы. Но лет в восемнадцать-девятнадцать начал понимать, что эта цель может не осуществиться. И тогда задумался: а что дальше? Решил заняться бизнесом… Профессиональный спорт — довольно закрытый мир. У тебя расписан каждый день: тренировки, сборы, соревнования. После завершения карьеры приходится заново учиться обычной жизни: договариваться с людьми, нанимать сотрудников, разбираться, почему один человек выполняет обещания, а другой нет. Первый год в бизнесе во многом стал для меня такой адаптацией. Зато спорт дал две вещи, которые потом очень пригодились: дисциплину и выносливость.
Главный урок той франшизы — понимание того, как я сам не хочу строить бизнес.
В первые месяцы работы у меня не было критериев, по которым можно было оценить происходящее. Но через полгода-год появляется насмотренность. Ты начинаешь понимать, насколько удачно выбрана локация, правильно ли спроектирована кухня, каким должен быть продукт, кому стоит продавать франшизу и как управляющая компания должна относиться к партнёрам. Моё понимание бизнеса стало всё сильнее расходиться с подходом владельцев бренда. И однажды я решил: если считаю, что нужно делать иначе, то попробую сделать сам. Так появился UP SUSHI. Причём с самого начала думал не об одном успешном ресторане, а о модели, которую можно повторять.
Основой стартового капитала стали деньги, заработанные в спорте. Первая зарплата у меня появилась лет в пятнадцать. Если показываешь хорошие результаты, то зарабатывать начинаешь довольно много, а тратить особенно не на что: сборы, проживание и питание оплачиваются командой. Франшиза казалась мне единственным понятным вариантом. Я приехал на выставку франшиз, посмотрел разные концепции. Суши и роллы были популярны, я сам регулярно их заказывал, а главное, этот формат примерно соответствовал моему бюджету. Хотя денег в итоге всё равно не хватило и часть пришлось занимать (смеётся).
Одного такого момента не было. Масштабирование вообще оказалось серией ошибок и пересборок (смеётся). Сначала мы открывали собственные рестораны, затем решили развивать франшизу. Я был уверен: мы сделали хороший продукт — значит, сейчас желающие его купить встанут в очередь. Очередь, разумеется, не появилась (смеётся). Первым партнёром стал знакомый знакомого. Когда заработали несколько ресторанов, мы совершили следующую ошибку: решили, что уже создали систему, в которой практически любой партнёр сможет добиться результата. Начали быстро открывать новые точки — и упёрлись в плато. Где-то не совпали наши ожидания, где-то — ожидания партнёров. Некоторые рестораны пришлось перепродавать. Тогда мы остановили активное развитие сети и пересобрали модель. Следующий этап роста компании начался благодаря тому, что действующие рестораны начали показывать отличные финансовые результаты.
Франчайзинг позволяет разделить компетенции. На стороне партнёра остаются операционное управление рестораном, работа с командой и локальный маркетинг. Большую часть остальных задач берёт на себя управляющая компания. Мы участвуем в выборе локации, проектировании и строительстве ресторана, занимаемся запуском и предстартовым маркетингом. После открытия начинается регулярная работа: мы смотрим метрики, замечаем слабые места и вместе с партнёром ищем решения проблем. Чтобы качество продукта и сервиса оставалось на нужном уровне, мы проводим регулярные аудиты, используем системы видеомониторинга, «тайных» покупателей и т. д. При этом мы сознательно строим рестораны дороже многих небольших суши-проектов. У нас полноценные залы, профессиональные кухни, вентиляция, промышленное оборудование. Открыться можно и дешевле. Вопрос в том, насколько жизнеспособным окажется такой бизнес через пять или десять лет.
Это одна из главных проблем рынка. Человек думает: я заплатил паушальный взнос — теперь управляющая компания всё сделает за меня. Так не работает! Самые успешные наши партнёры — это зрелые люди, которые успели сделать карьеру в найме или имеют предпринимательский опыт. Часто это семейные пары, владельцы небольших компаний, иногда партнёры других франшиз. Они понимают, что бизнес — это всегда риск и работа. Поэтому мы сами предлагаем потенциальному партнёру съездить к действующему франчайзи и поговорить с ним без нас, в том числе о проблемах. Лучше узнать о сложностях до подписания договора, чем обнаружить их после открытия ресторана… Поймите, франшиза — это платформа. Если есть сильная платформа и вовлечённый партнёр, результат может оказаться гораздо выше рынка. Если одного из этих элементов не хватает, система начинает рассыпаться.
Конечно, на возврат инвестиций и срок окупаемости. Но опасно превращать окупаемость в единственный критерий. Когда рынок суши только формировался, можно было открыть точку условно за миллион рублей и вернуть вложения за полгода. Это можно сделать и сегодня, например, в небольшом городе со слабой конкуренцией. Но что произойдёт, если через год рядом с вами откроет ресторан профессиональный игрок — с хорошим продуктом, оборудованием, сервисом, маркетингом и сильной операционной системой? Вы закроетесь и потеряете деньги. Поэтому я бы смотрел не только на то, когда вернутся вложенные деньги, но и на фундаментальность бизнеса. Есть ли у этой концепции будущее? Сможет ли она выдержать рост расходов и конкуренции? Что от неё останется через десять лет? Часто бизнес, который окупается дольше, в итоге приносит владельцу намного больше денег.
Максимально предсказуемым для гостя — в хорошем смысле. Человеку не нужно долго думать, если хочет заказать ужин. У него есть работа, семья, свои дела. Бренд должен встроиться в его жизнь так, чтобы в нужный момент возникала простая мысль: «если хочется роллов — можно заказать в UP SUSHI» — и получить именно тот результат, которого ожидаешь. Самая амбициозная цель — чтобы название UP SUSHI однажды стало нарицательным в своей категории. Но такого невозможно добиться одним маркетингом. Для этого нужны годы стабильного продукта, сервиса и доверия гостей. Дальше возможны разные сценарии, в том числе вариант однажды стать частью более крупной экосистемы и продолжить расти уже внутри неё. Но до этого нам ещё предстоит пройти большой путь.
Фото: пресс-служба ресторана; соцсети героя статьи, ресторана
Только с помощью системы. Мы стараемся выстраивать процессы так, чтобы человеку на кухне было трудно ошибиться. Например, вводя новое блюдо, оцениваем не только его вкус, но и то, насколько быстро и стабильно его можно приготовить. Если рецептура слишком сложная и результат сильно зависит от квалификации конкретного сотрудника, скорее всего, мы не будем вводить его в меню. По той же логике строится вся операционная модель: проектирование кухни, обучение, контроль, маркетинг. Сейчас мы идём дальше и переносим часть заготовок и полуфабрикатов на производство, чтобы сократить количество операций непосредственно в ресторане. Кроме того, кадровый дефицит будет усиливаться. Значит, ресторан будущего должен быть устроен так, чтобы для хорошего результата ему требовалось меньше людей и меньше сложного ручного труда.
