По разным данным из сети, вы начали карьеру то ли в 19, то ли 18 лет, то ли в 15 с помощью братьев. Давайте расставим точки в этой истории. Расскажите, как было на самом деле.
Карьеру в ресторанной индустрии я начал в 19 лет. Будучи студентом, пошёл работать помощником к своему старшему брату в строящийся караоке-клуб «Истерика». Проработал там около полугода и окончательно понял, что общепит — та отрасль, в которой я хотел бы построить дальнейшую карьеру. Но этот путь я решил пройти самостоятельно, без помощи семьи. Покинув караоке-клуб, я устроился помощником официанта в ресторан Shatush на Гоголевском бульваре, а после поработал ещё в нескольких ресторанных проектах, где прошёл позиции от официанта до топ-менеджера.
Что так впечатлило вас в братском примере, что вы захотели пойти по их стопам?
Мы жили как среднестатистическая советская семья, довольно скромно и аккуратно. Когда начались поздние девяностые, мои братья как раз определялись со своим профессиональным путём и попали в ресторанный бизнес. Я смотрел со стороны на их успехи, приходил к ним на работу, видел, как они достаточно быстро построили карьеру, стали руководителями, зарабатывали приличные деньги и классно реализовывались. Меня это очень мотивировало, мне понравилась сама атмосфера ресторанов и всё, что в них происходило.
Читайте также: Обзор: за чем идти в Joi Izakaya в Москве
Когда начались поздние девяностые, мои братья как раз определялись со своим профессиональным путём и попали в ресторанный бизнес. Я приходил к ним на работу, видел, как они достаточно быстро построили карьеру, стали руководителями, зарабатывали приличные деньги и классно реализовывались
В итоге вы сначала доросли до исполнительного директора 354 Group (холдинг Алексея и Дмитрия Васильчуков, включающий гастрономические и развлекательные проекты: Ruski, Birds в Москве, Бодруме и Дубае и др.). Сколько лет вам на это понадобилось? И что побудило проститься с компанией?
Если считать с момента моего первого погружения в ресторанный бизнес, то понадобилось около семи лет. Решение покинуть холдинг было связано с желанием сконцентрироваться на развитии собственного бизнеса. Потому что первые проекты с моим участием в качестве ресторатора я начал реализовывать ещё в момент работы в 354 Group.
Что в первую очередь вы транслировали своим студентам, когда преподавали в бизнес-школе? Какие позиции в бизнесе являются, по вашему мнению, основополагающими?
Я вёл предмет «Менеджмент в ресторанном бизнесе» и в большей степени рассказывал про некую модель и инструкцию о том, как создать ресторанный проект — от зарождения идеи, формирования концепции до непосредственно работающего ресторана.
Акцент делал на сложностях, рисках и опасных моментах, подстерегающих человека, который собирается заняться ресторанным бизнесом. Основной посыл — уберечь потенциальных рестораторов от классических системных ошибок. Ресторанный бизнес очень сложный и рисковый. Большое количество ресторанов закрывается в первый год своей работы. И, как правило, ошибки, которые допускаются, достаточно системные, одинаковые и повторяющиеся.
Открыть ресторан где бы то ни было — не самое сложное. Гораздо сложнее сделать из этого действительно успешный проект, который будет показывать высокое качество
У вас такой интересный набор проектов: true cost концепция, итальянская и азиатская кухня, теперь скандинавские элементы. При этом формат заведений тоже разный (ресторан, бистро, ночной клуб и т. д). Объясните свою логику выбора.
На самом деле она очень простая. Обычно проект создаётся вокруг чего-то системообразующего. Иногда мы отталкиваемся от локации и конкретного запроса в её рамках, иногда от имеющейся идеи, которую мы хотим реализовать. Например, в случае с итальянским рестораном Nome сначала родилась концепция. А при создании проекта Joi Izakaya я сразу понимал, что в данной локации нужен паназиатский ресторан, чтобы удовлетворить конкретный запрос уже имеющейся там аудитории.
Мы не ограничиваемся чем-то одним, достаточно диверсифицируем свой ресторанный портфель. Но самое главное, что определяет наш выбор, — это наша собственная любовь или нелюбовь к той или иной концепции, к тому или иному формату. Мы не занимаемся тем, что сами не любим и сами не понимаем.
Какой из всех проектов оказался самым успешным? И было ли это ожидаемо для вас?
Здесь важно понять, в чём измерять успех. В масштабе, финансовых показателях, в имиджевом каком-то резонансе? Каждый проект имеет свои собственные роли и какое-то особенное значение.
Если говорить о масштабе и размахе, то, безусловно, самым успешным проектом на сегодняшний момент является True Cost — сеть представлена 12 ресторанами в Москве и одним в Сингапуре. Было ли это ожидаемо? И да, и нет. Ресторан, как я уже говорил, — это очень высокорисковая история. Ты можешь как создать крутой и успешный проект, так и с большой степенью вероятности, несмотря на весь свой опыт, прийти к неуспеху. Так случается и с большими рестораторами, и с начинающими. Поэтому, с одной стороны, на концепцию True Cost, конечно, были большие ставки. А с другой — риск в этом тоже был значительный, учитывая, что формат совершенно новаторский.
Многие российские рестораторы в последнее время обращают внимание на страны бывшего СНГ и ОАЭ. Вы же устремили взгляд в сторону Азии. Почему туда?
Мне всегда неловко отвечать на вопрос, почему мы выбрали это направление. Люди ожидают услышать, что мы собрали большую аналитическую команду и маркетинговый отдел, провели огромное исследование и прочее…
На самом же деле всё вышло достаточно случайно — в Сингапур переехал наш партнёр, с которым мы развиваем в Москве один из ресторанов True Cost, и появилась идея вывести проект на этот рынок. В итоге случился идеальный мэтч концепции с азиатским менталитетом с точки зрения культуры потребления еды.
Возможность выхода на другие рынки мы также рассматриваем, но не зациклены на этом, не спешим и не хотим это делать для галочки. Мы ведём переговоры, постоянно возвращаемся к обсуждению, но хочется это делать очень аккуратно и осторожно, потому что открыть ресторан где бы то ни было — не самое сложное. Гораздо сложнее сделать из этого действительно успешный проект, который будет показывать высокое качество.
Почему в новом Sölna Bistro вы объединили скандинавскую кухню с европейской, а не остановились на чём-то одном?
Вообще это всё-таки ресторан авторской кухни с лёгкими акцентами в сторону Скандинавии. А особый флёр обусловлен концепцией отеля, в котором мы находимся, — скандинавский термин mys в названии отеля означает состояние покоя, умиротворённости и расслабленности. Поэтому мы не могли игнорировать эту тему. Но в основе бистро, прежде всего, авторская европейская кухня.
Думаю, что рестораторы — это люди с самыми повреждёнными нервными клетками. Ты всё время живёшь как на пороховой бочке. Случиться может что угодно
За полтора года вы планировали открыть 35 кофеен сети Flight Coffee. Что необходимо для такого роста? И какие планы в целом до конца этого года?
Если говорить конкретно про кофейни, то сейчас наиболее сдерживающим фактором быстрого роста является поиск и подбор помещений. Кофейни — самый высококонкурентный рынок, на него самый низкий порог входа. Плюс сегмент очень насыщенный. Конкуренция, в первую очередь за помещения, максимально высокая.
Как один из вариантов развития событий мы рассматриваем возможность выкупа других кофеен с целью проведения их ребрендинга под нашу концепцию. Если говорить про остальные проекты, то до конца года в планах открытие порядка пяти-семи разных концепций, среди которых и True Cost, и кофейни, и несетевые авторские рестораны.
Формирование школы бариста при Flight Coffee — вынужденная мера, чтобы обучать «своих» и «под себя»?
Мы планируем формирование целой кофейной экосистемы. Создание школы бариста обусловлено тем, что мы хотим дать очень высокого уровня продукт, а для этого нам необходимо правильно и самостоятельно обучать людей тому, что мы называем «хорошо».
В более долгосрочной перспективе есть планы по развитию этой истории до формата, когда мы будем обучать кадры не только для себя, но и выпускать их на рынок. Это будет отдельной коммерческой составляющей бизнеса, но в первую очередь школа нужна для закрытия собственных потребностей.
Вы сказали «нужно быть готовым как к тотальному погружению в этот стресс, так и к опьяняющему чувству успеха». Как часто стрессуете и что заставляет испытать радость успеха?
Думаю, что рестораторы — это люди с самыми повреждёнными нервными клетками. Ресторанный бизнес связан с большим объёмом микроменеджмента и неконтролируемых, неуправляемых, непредсказуемых ситуаций. Ты всё время живёшь как на пороховой бочке. Случиться может что угодно. Но с определённого момента ты учишься с этим стрессом работать, совладать и использовать его как преимущество, которое мобилизует твои силы.
Что касается чувства успеха, приведу пример: мы сейчас практически одновременно открываем четыре ресторана. И нужно понимать, что, даже если мы говорим про масштабирование True Cost, в котором как будто бы всё понятно, путь от идеи до реализации достаточно длительный, в процессе сталкиваешься с большим количеством сложностей и проблем… Иногда даже может показаться, что этих проблем больше, чем какой-то позитивной отдачи. Но когда ты видишь готовый результат — это, конечно, опьяняет! Это очень крутое чувство! Но самое классное, когда ты приходишь в свой ресторан, полный гостей, и тебя не могут посадить за стол, потому что свободных просто нет.
Фото: герой статьи; пресс-службы ресторанов
